代建這個賽道不是誰都可以做且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有專業能力、有服務意識的優質企業才能做起來。
中房報記者 苗野丨北京報道
從綠城樂居到藍城樂居，裘黎明已成爲代建行業的“老兵”。
他說，讓更多人住上好房子，這是值得奮鬥一輩子的事業。
2011年的一天，當綠城集團創始人、藍城集團董事長宋衛平找到裘黎明商議，要爲更多老百姓建更多高品質的保障房時，他們的出發點是讓更多人過上更好更幸福的生活。這是他們的初心，也是裘黎明認爲的藍城樂居存在的價值。
7月10日，在由中國房地産報、中國城市與區域治理研究院聯合主辦的“以新爲徑 萬物生—2024第十四屆中國房地産品牌發展大會”上，藍城集團副總裁，藍城樂居集團黨委書記、總裁裘黎明接受了中國房地産報記者專訪。
他認爲，人們對居住品質和美好生活的向往是一緻的。在代建賽道中能夠脫穎而出的一定是堅守産品和服務品質的企業。随着房地産市場進入新的發展時代，政府代建市場的拓展機遇明顯增加，行業潛力巨大，是房地産高質量發展中的一條優質賽道。
有機構預測，依據國家“十四五”規劃提出的“650萬套保障性租賃住房”目标推算，“十四五”期間年均新增代建市場規模預計爲8億元。再結合全國城市更新、困境項目救助、政府城投及政府公共設施建設等領域潛在的代建規模估算，“十四五”之後，代建新建建築面積有望突破2億平方米，進而推動代建市場總量躍升至千億元級别。
這是機遇，也是挑戰。随着競争者的不斷湧入，行業集中度TOP5已從2017年的70%降至2023年的50%，多強鼎立的競争格局已初步形成。在這種形勢下，能夠穩定爲委托方創造效益和價值成爲代建企業的核心競争力。
“價值創造是代建的根本。”裘黎明說，随着地産新舊模式的切換，也爲代建企業帶來了許多增量機會。但代建這個賽道不是誰都可以做，而且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有專業能力、有服務意識的優質企業才能做起來。
藍城集團副總裁，藍城樂居集團黨委書記、總裁裘黎明
好企業始終會比其他企業更有機會
01中國房地産報：目前藍城樂居的代建規模是多少？
裘黎明：最早在2005年，宋衛平先生就已經開始做代建，當時做代建的房地産企業非常少，藍城集團實際上是國内首家做輕資産服務的房地産企業。這麽多年始終堅守“爲更多人造更多好房子”的理想初心，緻力于成爲美好生活的組織者、推動者、引領者。從藍城樂居組建至今，我們的總服務項目365個。
雖然今年整體經濟形勢不太理想，但藍城樂居還是在向上繼續發展的。今年上半年，代建服務項目新增7個，建築設計服務項目新增14個，物業服務項目新增14個，美麗鄉村項目新增1個。雖然很艱難，但我認爲好的企業始終會比其他企業更有機會。
02中國房地産報：目前，藍城樂居代建項目中政府代建和商業代建各占比多少？未來重點布局以哪個方向爲主？
裘黎明：藍城樂居應該說是做政府代建起家的，目前已成爲政府代建領域的領軍者。在我們整體代建規模中政府代建占比73%，商業代建占比27%。未來重點布局的方向仍以政府代建爲主，重點聚焦保障性住房建設、“平急兩用”公共基礎設施建設和城中村改造這“三大工程”帶來的結構性機遇。
中央強調要把保障性住房建設成“好房子”，要按照綠色、低碳、智能、安全的标準，做好戶型設計、配套設施建設、公共服務供給，把保障性住房建設成“好房子”，讓群衆能夠住得健康，用得安全方便。2005年，宋衛平先生帶領團隊首次介入保障房代建工作，秉承“讓更多的人住上好房子”的初心，這麽多年一直緻力于“好房子”建設，服務政府投資項目我們是最早開始實踐、也是全國一流的，政府号召我們作爲領銜企業必定積極響應落實。
03中國房地産報：代建行業被稱爲“下一個萬億級藍海市場”，藍城樂居做代建是如何赢得競争的？
裘黎明：如你所說，代建作爲行業新質生産力的代表，作爲構建房地産發展新模式的重要力量，越來越成爲政府與市場信賴的重要保障，已經擔當起行業轉型發展的重任，目前已有近百家房企布局代建賽道。代建企業要想赢得機會與競争，我認爲需在“思維、角色、能力、結果”四個維度上具備系統性競争力。
首先是思維方面需保持一種競合思維與多方共赢的思維; 在角色上，我們定位爲長工心态、管家角色、東家思維和專家服務，将産品細節管控放第一位。同時我們具備五項核心基礎能力，即品牌力、産品力、銷售力、管理力和服務力，這裏必須要提的是宋衛平先生是我們的第一産品官，所有的方案都是他親自把關的，所以我們非常自信。
當然，我們還有差異化競争能力，比如我們在模式、産品、服務、區域上的差異化以及全産業鏈的資源整合能力，這些都是藍城樂居的優勢。宋董曾說，藍城樂居要有長遠理想和發展眼光，要對行業發展進行深入研究，形成知識與理論成果，在行業進行分享，促進整個行業的品質提升。爲此，我們一直在不斷創新。自有第三方“飛檢”以來，藍城樂居的品質始終位居藍、綠體系内的第一梯隊。當然最根本的是代建要創造價值，這就是結果。
做一名專業“掃地僧”
01中國房地産報：随着房地産行業下行，代建是爲數不多仍保持熱度的細分賽道，你覺得代建的機會主要在哪裏？
裘黎明：在我看來，“三大工程”建設、不良資産處置、城投托底拿地、産業升級參與、美好生活營造都是代建的廣闊市場。
以藍城樂居爲例，我們首先是緊抓保障性住房建設、城中村改造和“平急兩用”公共基礎設施等“三大工程”爲政府代建所帶來的機遇。目前，我們主要聚焦安置房、未來社區、人才公寓、辦公大樓、産業園區等代建。
其次，基于多年的政府代建服務優勢，藍城樂居承接地方國企委托的商品房項目和不良纾困項目的代建服務。最典型的是浙江金華中奧邑墅項目，我們以“AMC增量資金+債權清算+品牌代建”的模式讓金華市這個“頭号”爛尾項目獲得了新生。這麽多年，藍城樂居也在關注代建服務後的産業閉環，精耕存量資産運營與後期物業服務，立志做一名專業“掃地僧”。
未來鄉村方面，藍城樂居探索“策、建、管、運”一體化服務，已服務百餘個鄉村。在“千萬工程”的源起地杭州蕭山梅林村，藍城樂居帶動周邊四村形成共富聯合體，建設以“稻”爲核心的都市型現代化農科創産業樣闆，在城鄉協同、整體規劃的“一盤棋”背景下，讓“稻香”形成延長的産業鏈。
02 中國房地産報：在這些代建的過程中，遇到的最大的難點是什麽？
裘黎明：在房地産行業深度調整的過程中，代建的确能發揮比較大的作用，能夠創造很多的經濟效益和社會效益。但代建這個賽道不是誰都可以做，而且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有專業能力、有服務意識的優質房企才能做起來。代建對整個團隊綜合能力的要求遠遠高于自投項目或是自己開發的項目，大家要謹慎思考和選擇。
除此之外，代建行業目前還存在市場發育不完善、管理體系不健全、身份與職責界定不清、代建服務計費不明确等多種難題。具體體現在：代建單位與使用單位的職責、權利和義務的劃分不清晰；市場上缺少水平高、專業性強的代建主體; 各地對代建單位的資格條件和市場準入要求模糊；代建服務計費無明确規定，标準普遍偏低。整個行業尚未建立起一套行之有效的代建制管理體系，有關法律法規建設滞後。
所以需要政府、代建單位、行業協會等多方共同努力來解決這些問題，共同推動代建行業的健康發展。
03 中國房地産報：對代建行業的未來有何期待？
裘黎明：如果用一句話概括，就是“代建未滿，未來可期”！
代建企業應緊跟新的結構性機遇，持續關注新的委托需求，不斷拓寬代建業務邊界，保持“讓房地産回歸居住和生活本質”的社會責任感，朝着不斷滿足人民對美好生活的新向往與新需求方向砥砺前行。
本文從當前行業環境及委托方訴求出發，以品牌代建企業牽頭參與的政府投資建設項目“全過程咨詢+EPC”模式爲案例，通過對該模式的全面解析，闡述品牌代建企業生存發展必需的核心能力，明确“有作爲才有地位”的核心要義。
随着國家宏觀經濟環境、房地産行業形勢及社會居住品質要求的不斷變化，政府投資建設項目的要求也發生重大變化，除了更加強化産品品質、投資預算、建設周期等管控要求，模式選擇及全過程合規管控，被擺在更加突出的位置，合規審計愈加嚴格。相應的，項目委托方除了關注品質、預算、進度外，也更加關注審計合規風險。
基于此訴求，政府投資建設項目中，全過程工程咨詢模式、EPC設計施工總承包模式得以廣泛應用發展。
那麽在政府投資建設項目中，品牌代建企業的價值在哪裏？機會在哪裏？如何發展？藍城樂居集團基于自身實踐，對此進行了思考與總結。
▲嘉興鳳庭苑保障房項目實景
價值創造是根本
從委托方訴求出發，以結果爲導向，明晰并發揮自身優勢，規避競争模式劣勢，整合各類模式所長，提供最優解決方案，做好全過程管控，爲委托方創造最大價值，方是根本。
全咨及EPC模式有其優勢，但也存在已經實踐驗證的明顯短闆，如：品牌認知度低、産品體系匮乏、項目開發經驗及精細化管控能力薄弱、項目全周期管控連貫性欠缺、全産業鏈資源整合能力欠缺等，這些都會造成項目重大履約風險。
相比較，品牌代建企業顯然具備品牌認知度高、産品體系成熟、開發經驗豐富、精細化管控程度高、全過程統籌和全産業鏈資源整合能力強等諸多優勢。尤其品牌代建企業已經交付運行的項目成功案例，會給委托方更大的信任度和安全感。
所以，對于品牌代建企業，其他模式的競争不重要，重要的是能夠順應大環境，引導委托方，尋求各類模式優勢的最大公約數，化競争爲合作，提供最優解決方案，創造最大價值，給自身赢得更多生存空間和發展機會。
以藍城樂居集團的自身實踐看，關鍵是具備四項核心能力：
1．項目解題能力：剖析項目，解讀訴求，規避痛點，提供最優解決方案；
2．精細化管控能力：項目全周期管理标準體系、專業化隊伍及精細化落地能力；
3．資源統籌整合能力：項目全過程全方位統籌協調、全産業鏈資源集成能力；
4．委托方服務能力：提供一站式價值服務，讓委托方放心、省心、安心。
正是基于上述競合思維，以及四項核心能力，藍城樂居集團參與了諸多政府投資建設項目，也創造了多類項目合作模式，包括全過程代建開發、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多個政府、社會和百姓認可的成功案例，獲得多赢價值的同時，也引領和推動了行業發展。
現以藍城樂居集團牽頭實施的浙江省嘉興市鳳橋二期項目的管理實踐爲例，具體解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲鳳橋二期項目鳥瞰效果圖
“代建+全咨+EPC”模式-設計管理
項目品質與成本目标的實現，其70%的因素取決于設計階段的管理與把控。較于傳統EPC模式，“代建+全咨+EPC”模式在設計管理中具有以下優勢：
1． 前期進度加速+設計質量提升+成本限額有效控制
傳統的EPC總承包單位招标會因圖紙深度不足、成本概算缺項等造成後續EPC總承包單位與建設單位對項目品質及項目營造初衷産生分歧。而通過全咨服務的介入，可在EPC招标前對全專業設計進行深入、統籌的管理。
EPC招标前，項目管理團隊通過前期、設計、成本等全專業人員的配置，對項目全流程、全專業的進行統籌謀劃、安排。首先在前端明确交付标準、項目定位、統一交付目标，更精準地制定設計任務書；并且通過各專業同步設計、成本同步測算，圍繞交付标準将設計與成本進行聯動，提升全專業擴初圖紙深度并完成内部審查及報批報建，鎖定交付标準。輸出高質量的設計成果進行EPC招标，保證招标後的施工圖紙設計能延續前期設計理念，契合招标圖紙，保障交付标準的落地。從而做到前期進度加速+設計質量提升+成本限額有效控制的全面提升。
2． 從設計端做好項目品質的“管家”
在EPC招标後，對EPC單位的施工圖進行管控，保障施工圖的出圖質量及方案理念的落地。同時在施工過程中，做好設計變更的有效評判及審核；對項目材料、選樣、樣闆等進行嚴格評審；對現場與設計的差異進行糾偏，爲建設單位提供專業意見，提高決策效率，也助于EPC單位的項目快速推進，做到合作共赢。
鳳橋二期項目設計管理在方案階段介入，自方案批複到施工圖完成圖審，前後曆時5個月，通過藍城樂居具有豐富房地産開發以及政府代建管理經驗的項目團隊管理，在規範執行保障房項目報批報建流程的基礎上，進度控制、設計質量控制體現出了高效、專業的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投資建設項目中，投資成本的管控是項目管理工作的核心工作之一。項目全過程的成本管控，即從立項時的總投資估算到初步設計概算審核，再到施工圖階段的施工圖預算審核，都需要一支專業的成本管控團隊。任何一個階段成本偏離，都可能影響項目整體進度和投資。
鳳橋二期項目管理、造價咨詢、監理采用全過程咨詢管理模式，項目設計、采購、施工采用施工總承包模式（EPC）。在項目初步設計完成後，采用工程總承包計價清單招标選定施工圖設計單位與施工單位，其中施工圖設計單位作爲施工總承包聯合體單位的牽頭人。
而大部分設計單位或施工總承包單位作爲牽頭人，不能有效整合設計、采購、施工之間的銜接，進而帶來設計變更頻繁、建設周期拉長、投資成本失控、管理成本加大等問題。故需要項目管理團隊在管理過程中對設計方案和實施方案進行優化，并通過緊密協調，讓設計、采購在項目各個階段合理交叉，實現三者之間的高效鏈接，達到節省投資、減少設計周期、縮短工期、提高質量的目标，避免管理缺位、扯皮、窩工等現象，發揮整體統籌優勢，提高項目運行效率。
本項目根據招标文件約定，按圖審合格後的整套施工圖編制施工圖預算并作爲進度款支付及結算的依據，後期除建設單位要求變更外，其餘變更在後期結算時不支持增加的相關費用。這就需要更加精益化的管理，通過藍城樂居團隊的牽頭，協同各單位，實現全套施工圖前置出圖，各分項圖紙仔細評審把關以及各專業疊圖，對圖紙各分項做法、規格、參數等進行全面梳理，涉及的無價材料選型、定樣提早确定等等，以減少設計變更，提高設計質量，從而保證項目的進度和投資成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是設計與成本管控實現的重要環節。
在工程管理階段，“代建+全咨+EPC”模式的應用，既可以發揮EPC模式在工程中采購一體化、設計一體化、施工統籌一體化等優勢，進一步提升施工管理效率，保障整體效益的達成。在此基礎上，通過全過程咨詢的服務，對EPC總承包單位進行全過程的監管與審查，在項目産品品質與安全上提供雙重保險。此外，由品牌房企單位牽頭，可以有效落地前端設計理念與招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标準，爲項目整體工程管理目标的實現提供保障。
▲藍城樂居代建典型項目
有作爲才有機會
當前的行業環境已然發生根本變化，代建企業對生存發展和價值回報的認知也已根本轉變。理解環境、适應環境、求得生存繼而再謀發展，也成爲當下大多數企業的必然之需。
生存是發展的前提，空間和機會是生存的前提。面對行業競争，必須保持競合思維，以價值創造爲根本導向，積極思考、主動求變，爲委托方提供更多優解方案，夯實自身四項核心能力，才能給“代建+”創造更多生存空間和競争機會，發揮更大價值。
藍城樂居集團作爲藍城規模最大、品質最優、團隊體系最齊整、産業鏈資源最完備的輕資産代建專業平台，在宋衛平董事長的引領下，已創新實踐多項政府代建商業模式、業務模式，樂居團隊也已服務超過8000萬㎡的政府投資代建項目，靠的就是持續爲政府委托方創造價值。通過下轄的設計、咨詢、景觀、精裝、科技、物業、産業運營、美麗鄉村、研究院、學院、博士後工作站等完備的産業鏈服務資源和知識共享體系，爲政府和各類國企提供權責清晰、投資可控、工期節省、品質保證、産品溢價、管控提效、競争機制優化、廉政安全構築、城市品位提升等核心價值與一站式服務。
未來，藍城樂居集團仍将堅持“讓夥伴更滿意、讓居者更幸福、讓城鄉更美麗、讓社會更美好”的企業使命，通過專業能力與服務能力，創造價值，展現作爲，推動企業持續健康發展。
本文從當前行業環境及委托方訴求出發，以品牌代建企業牽頭參與的政府投資建設項目“全過程咨詢+EPC”模式爲案例，通過對該模式的全面解析，闡述品牌代建企業生存發展必需的核心能力，明确“有作爲才有地位”的核心要義。
随着國家宏觀經濟環境、房地産行業形勢及社會居住品質要求的不斷變化，政府投資建設項目的要求也發生重大變化，除了更加強化産品品質、投資預算、建設周期等管控要求，模式選擇及全過程合規管控，被擺在更加突出的位置，合規審計愈加嚴格。相應的，項目委托方除了關注品質、預算、進度外，也更加關注審計合規風險。
基于此訴求，政府投資建設項目中，全過程工程咨詢模式、EPC設計施工總承包模式得以廣泛應用發展。
那麽在政府投資建設項目中，品牌代建企業的價值在哪裏？機會在哪裏？如何發展？藍城樂居集團基于自身實踐，對此進行了思考與總結。
▲嘉興鳳庭苑保障房項目實景
從委托方訴求出發，以結果爲導向，明晰并發揮自身優勢，規避競争模式劣勢，整合各類模式所長，提供最優解決方案，做好全過程管控，爲委托方創造最大價值，方是根本。
全咨及EPC模式有其優勢，但也存在已經實踐驗證的明顯短闆，如：品牌認知度低、産品體系匮乏、項目開發經驗及精細化管控能力薄弱、項目全周期管控連貫性欠缺、全産業鏈資源整合能力欠缺等，這些都會造成項目重大履約風險。
相比較，品牌代建企業顯然具備品牌認知度高、産品體系成熟、開發經驗豐富、精細化管控程度高、全過程統籌和全産業鏈資源整合能力強等諸多優勢。尤其品牌代建企業已經交付運行的項目成功案例，會給委托方更大的信任度和安全感。
所以，對于品牌代建企業，其他模式的競争不重要，重要的是能夠順應大環境，引導委托方，尋求各類模式優勢的最大公約數，化競争爲合作，提供最優解決方案，創造最大價值，給自身赢得更多生存空間和發展機會。
以藍城樂居集團的自身實踐看，關鍵是具備四項核心能力：
1．項目解題能力：剖析項目，解讀訴求，規避痛點，提供最優解決方案；
2．精細化管控能力：項目全周期管理标準體系、專業化隊伍及精細化落地能力；
3．資源統籌整合能力：項目全過程全方位統籌協調、全産業鏈資源集成能力；
4．委托方服務能力：提供一站式價值服務，讓委托方放心、省心、安心。
正是基于上述競合思維，以及四項核心能力，藍城樂居集團參與了諸多政府投資建設項目，也創造了多類項目合作模式，包括全過程代建開發、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多個政府、社會和百姓認可的成功案例，獲得多赢價值的同時，也引領和推動了行業發展。
現以藍城樂居集團牽頭實施的浙江省嘉興市鳳橋二期項目的管理實踐爲例，具體解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲鳳橋二期項目鳥瞰效果圖
項目品質與成本目标的實現，其70%的因素取決于設計階段的管理與把控。較于傳統 EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在設計管理中具有以下優勢：
1． 前期進度加速+設計質量提升+成本限額有效控制
傳統的EPC總承包單位招标會因圖紙深度不足、成本概算缺項等造成後續EPC總承包單位與建設單位對項目品質及項目營造初衷産生分歧。而通過全咨服務的介入，可在EPC招标前對全專業設計進行深入、統籌的管理。
EPC招标前，項目管理團隊通過前期、設計、成本等全專業人員的配置，對項目全流程、全專業的進行統籌謀劃、安排。首先在前端明确交付标準、項目定位、統一交付目标，更精準地制定設計任務書；并且通過各專業同步設計、成本同步測算，圍繞交付标準将設計與成本進行聯動，提升全專業擴初圖紙深度并完成内部審查及報批報建，鎖定交付标準。輸出高質量的設計成果進行 EPC 招标，保證招标後的施工圖紙設計能延續前期設計理念，契合招标圖紙，保障交付标準的落地。從而做到前期進度加速+設計質量提升+成本限額有效控制的全面提升。
2． 從設計端做好項目品質的“管家”
在EPC招标後，對EPC單位的施工圖進行管控，保障施工圖的出圖質量及方案理念的落地。同時在施工過程中，做好設計變更的有效評判及審核；對項目材料、選樣、樣闆等進行嚴格評審；對現場與設計的差異進行糾偏，爲建設單位提供專業意見，提高決策效率，也助于EPC單位的項目快速推進，做到合作共赢。
鳳橋二期項目設計管理在方案階段介入，自方案批複到施工圖完成圖審，前後曆時5個月，通過藍城樂居具有豐富房地産開發以及政府代建管理經驗的項目團隊管理，在規範執行保障房項目報批報建流程的基礎上，進度控制、設計質量控制體現出了高效、專業的管理水平。
政府投資建設項目中，投資成本的管控是項目管理工作的核心工作之一。項目全過程的成本管控，即從立項時的總投資估算到初步設計概算審核，再到施工圖階段的施工圖預算審核，都需要一支專業的成本管控團隊。任何一個階段成本偏離，都可能影響項目整體進度和投資。
鳳橋二期項目管理、造價咨詢、監理采用全過程咨詢管理模式，項目設計、采購、施工采用施工總承包模式（EPC）。在項目初步設計完成後，采用工程總承包計價清單招标選定施工圖設計單位與施工單位，其中施工圖設計單位作爲施工總承包聯合體單位的牽頭人。
而大部分設計單位或施工總承包單位作爲牽頭人，不能有效整合設計、采購、施工之間的銜接，進而帶來設計變更頻繁、建設周期拉長、投資成本失控、管理成本加大等問題。故需要項目管理團隊在管理過程中對設計方案和實施方案進行優化，并通過緊密協調，讓設計、采購在項目各個階段合理交叉，實現三者之間的高效鏈接，達到節省投資、減少設計周期、縮短工期、提高質量的目标，避免管理缺位、扯皮、窩工等現象，發揮整體統籌優勢，提高項目運行效率。
本項目根據招标文件約定，按圖審合格後的整套施工圖編制施工圖預算并作爲進度款支付及結算的依據，後期除建設單位要求變更外，其餘變更在後期結算時不支持增加的相關費用。這就需要更加精益化的管理，通過藍城樂居團隊的牽頭，協同各單位，實現全套施工圖前置出圖，各分項圖紙仔細評審把關以及各專業疊圖，對圖紙各分項做法、規格、參數等進行全面梳理，涉及的無價材料選型、定樣提早确定等等，以減少設計變更，提高設計質量，從而保證項目的進度和投資成本管控。
工程管理是設計與成本管控實現的重要環節。
在工程管理階段，“代建+全咨+EPC”模式的應用，既可以發揮EPC模式在工程中采購一體化、設計一體化、施工統籌一體化等優勢，進一步提升施工管理效率，保障整體效益的達成。在此基礎上，通過全過程咨詢的服務，對EPC總承包單位進行全過程的監管與審查，在項目産品品質與安全上提供雙重保險。此外，由品牌房企單位牽頭，可以有效落地前端設計理念與招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标準，爲項目整體工程管理目标的實現提供保障。
▲藍城樂居代建典型項目
當前的行業環境已然發生根本變化，代建企業對生存發展和價值回報的認知也已根本轉變。理解環境、适應環境、求得生存繼而再謀發展，也成爲當下大多數企業的必然之需。
生存是發展的前提，空間和機會是生存的前提。面對行業競争，必須保持競合思維，以價值創造爲根本導向，積極思考、主動求變，爲委托方提供更多優解方案，夯實自身四項核心能力，才能給“代建+”創造更多生存空間和競争機會，發揮更大價值。
藍城樂居集團作爲藍城規模最大、品質最優、團隊體系最齊整、産業鏈資源最完備的輕資産代建專業平台，在宋衛平董事長的引領下，已創新實踐多項政府代建商業模式、業務模式，樂居團隊也已服務超過8000萬㎡的政府投資代建項目，靠的就是持續爲政府委托方創造價值。通過下轄的設計、咨詢、景觀、精裝、科技、物業、産業運營、美麗鄉村、研究院、學院、博士後工作站等完備的産業鏈服務資源和知識共享體系，爲政府和各類國企提供權責清晰、投資可控、工期節省、品質保證、産品溢價、管控提效、競争機制優化、廉政安全構築、城市品位提升等核心價值與一站式服務。
未來，藍城樂居集團仍将堅持“讓夥伴更滿意、讓居者更幸福、讓城鄉更美麗、讓社會更美好”的企業使命，通過專業能力與服務能力，創造價值，展現作爲，推動企業持續健康發展。
本文從當前行業環境及委托方訴求出發，以品牌代建企業牽頭參與的政府投資建設項目“全過程咨詢+EPC”模式爲案例，通過對該模式的全面解析，闡述品牌代建企業生存發展必需的核心能力，明确“有作爲才有地位”的核心要義。
随着國家宏觀經濟環境、房地産行業形勢及社會居住品質要求的不斷變化，政府投資建設項目的要求也發生重大變化，除了更加強化産品品質、投資預算、建設周期等管控要求，模式選擇及全過程合規管控，被擺在更加突出的位置，合規審計愈加嚴格。相應的，項目委托方除了關注品質、預算、進度外，也更加關注審計合規風險。
基于此訴求，政府投資建設項目中，全過程工程咨詢模式、EPC設計施工總承包模式得以廣泛應用發展。
那麽在政府投資建設項目中，品牌代建企業的價值在哪裏？機會在哪裏？如何發展？藍城樂居集團基于自身實踐，對此進行了思考與總結。
▲嘉興鳳庭苑保障房項目實景
價值創造是根本
從委托方訴求出發，以結果爲導向，明晰并發揮自身優勢，規避競争模式劣勢，整合各類模式所長，提供最優解決方案，做好全過程管控，爲委托方創造最大價值，方是根本。
全咨及EPC模式有其優勢，但也存在已經實踐驗證的明顯短闆，如：品牌認知度低、産品體系匮乏、項目開發經驗及精細化管控能力薄弱、項目全周期管控連貫性欠缺、全産業鏈資源整合能力欠缺等，這些都會造成項目重大履約風險。
相比較，品牌代建企業顯然具備品牌認知度高、産品體系成熟、開發經驗豐富、精細化管控程度高、全過程統籌和全産業鏈資源整合能力強等諸多優勢。尤其品牌代建企業已經交付運行的項目成功案例，會給委托方更大的信任度和安全感。
所以，對于品牌代建企業，其他模式的競争不重要，重要的是能夠順應大環境，引導委托方，尋求各類模式優勢的最大公約數，化競争爲合作，提供最優解決方案，創造最大價值，給自身赢得更多生存空間和發展機會。
以藍城樂居集團的自身實踐看，關鍵是具備四項核心能力：
1．項目解題能力：剖析項目，解讀訴求，規避痛點，提供最優解決方案；
2．精細化管控能力：項目全周期管理标準體系、專業化隊伍及精細化落地能力；
3．資源統籌整合能力：項目全過程全方位統籌協調、全産業鏈資源集成能力；
4．委托方服務能力：提供一站式價值服務，讓委托方放心、省心、安心。
正是基于上述競合思維，以及四項核心能力，藍城樂居集團參與了諸多政府投資建設項目，也創造了多類項目合作模式，包括全過程代建開發、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多個政府、社會和百姓認可的成功案例，獲得多赢價值的同時，也引領和推動了行業發展。
現以藍城樂居集團牽頭實施的浙江省嘉興市鳳橋二期項目的管理實踐爲例，具體解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲鳳橋二期項目鳥瞰效果圖
“代建+全咨+EPC”模式-設計管理
項目品質與成本目标的實現，其70%的因素取決于設計階段的管理與把控。較于傳統 EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在設計管理中具有以下優勢：
1． 前期進度加速+設計質量提升+成本限額有效控制
傳統的EPC總承包單位招标會因圖紙深度不足、成本概算缺項等造成後續EPC總承包單位與建設單位對項目品質及項目營造初衷産生分歧。而通過全咨服務的介入，可在EPC招标前對全專業設計進行深入、統籌的管理。
EPC招标前，項目管理團隊通過前期、設計、成本等全專業人員的配置，對項目全流程、全專業的進行統籌謀劃、安排。首先在前端明确交付标準、項目定位、統一交付目标，更精準地制定設計任務書；并且通過各專業同步設計、成本同步測算，圍繞交付标準将設計與成本進行聯動，提升全專業擴初圖紙深度并完成内部審查及報批報建，鎖定交付标準。輸出高質量的設計成果進行 EPC 招标，保證招标後的施工圖紙設計能延續前期設計理念，契合招标圖紙，保障交付标準的落地。從而做到前期進度加速+設計質量提升+成本限額有效控制的全面提升。
2． 從設計端做好項目品質的“管家”
在EPC招标後，對EPC單位的施工圖進行管控，保障施工圖的出圖質量及方案理念的落地。同時在施工過程中，做好設計變更的有效評判及審核；對項目材料、選樣、樣闆等進行嚴格評審；對現場與設計的差異進行糾偏，爲建設單位提供專業意見，提高決策效率，也助于EPC單位的項目快速推進，做到合作共赢。
鳳橋二期項目設計管理在方案階段介入，自方案批複到施工圖完成圖審，前後曆時5個月，通過藍城樂居具有豐富房地産開發以及政府代建管理經驗的項目團隊管理，在規範執行保障房項目報批報建流程的基礎上，進度控制、設計質量控制體現出了高效、專業的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投資建設項目中，投資成本的管控是項目管理工作的核心工作之一。項目全過程的成本管控，即從立項時的總投資估算到初步設計概算審核，再到施工圖階段的施工圖預算審核，都需要一支專業的成本管控團隊。任何一個階段成本偏離，都可能影響項目整體進度和投資。
鳳橋二期項目管理、造價咨詢、監理采用全過程咨詢管理模式，項目設計、采購、施工采用施工總承包模式（EPC）。在項目初步設計完成後，采用工程總承包計價清單招标選定施工圖設計單位與施工單位，其中施工圖設計單位作爲施工總承包聯合體單位的牽頭人。
而大部分設計單位或施工總承包單位作爲牽頭人，不能有效整合設計、采購、施工之間的銜接，進而帶來設計變更頻繁、建設周期拉長、投資成本失控、管理成本加大等問題。故需要項目管理團隊在管理過程中對設計方案和實施方案進行優化，并通過緊密協調，讓設計、采購在項目各個階段合理交叉，實現三者之間的高效鏈接，達到節省投資、減少設計周期、縮短工期、提高質量的目标，避免管理缺位、扯皮、窩工等現象，發揮整體統籌優勢，提高項目運行效率。
本項目根據招标文件約定，按圖審合格後的整套施工圖編制施工圖預算并作爲進度款支付及結算的依據，後期除建設單位要求變更外，其餘變更在後期結算時不支持增加的相關費用。這就需要更加精益化的管理，通過藍城樂居團隊的牽頭，協同各單位，實現全套施工圖前置出圖，各分項圖紙仔細評審把關以及各專業疊圖，對圖紙各分項做法、規格、參數等進行全面梳理，涉及的無價材料選型、定樣提早确定等等，以減少設計變更，提高設計質量，從而保證項目的進度和投資成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是設計與成本管控實現的重要環節。
在工程管理階段，“代建+全咨+EPC”模式的應用，既可以發揮EPC模式在工程中采購一體化、設計一體化、施工統籌一體化等優勢，進一步提升施工管理效率，保障整體效益的達成。在此基礎上，通過全過程咨詢的服務，對EPC總承包單位進行全過程的監管與審查，在項目産品品質與安全上提供雙重保險。此外，由品牌房企單位牽頭，可以有效落地前端設計理念與招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标準，爲項目整體工程管理目标的實現提供保障。
▲藍城樂居代建典型項目
有作爲才有機會
當前的行業環境已然發生根本變化，代建企業對生存發展和價值回報的認知也已根本轉變。理解環境、适應環境、求得生存繼而再謀發展，也成爲當下大多數企業的必然之需。
生存是發展的前提，空間和機會是生存的前提。面對行業競争，必須保持競合思維，以價值創造爲根本導向，積極思考、主動求變，爲委托方提供更多優解方案，夯實自身四項核心能力，才能給“代建+”創造更多生存空間和競争機會，發揮更大價值。
藍城樂居集團作爲藍城規模最大、品質最優、團隊體系最齊整、産業鏈資源最完備的輕資産代建專業平台，在宋衛平董事長的引領下，已創新實踐多項政府代建商業模式、業務模式，樂居團隊也已服務超過8000萬㎡的政府投資代建項目，靠的就是持續爲政府委托方創造價值。通過下轄的設計、咨詢、景觀、精裝、科技、物業、産業運營、美麗鄉村、研究院、學院、博士後工作站等完備的産業鏈服務資源和知識共享體系，爲政府和各類國企提供權責清晰、投資可控、工期節省、品質保證、産品溢價、管控提效、競争機制優化、廉政安全構築、城市品位提升等核心價值與一站式服務。
未來，藍城樂居集團仍将堅持“讓夥伴更滿意、讓居者更幸福、讓城鄉更美麗、讓社會更美好”的企業使命，通過專業能力與服務能力，創造價值，展現作爲，推動企業持續健康發展。
本文從當前行業環境及委托方訴求出發，以品牌代建企業牽頭參與的政府投資建設項目“全過程咨詢+EPC”模式爲案例，通過對該模式的全面解析，闡述品牌代建企業生存發展必需的核心能力，明确“有作爲才有地位”的核心要義。
随着國家宏觀經濟環境、房地産行業形勢及社會居住品質要求的不斷變化，政府投資建設項目的要求也發生重大變化，除了更加強化産品品質、投資預算、建設周期等管控要求，模式選擇及全過程合規管控，被擺在更加突出的位置，合規審計愈加嚴格。相應的，項目委托方除了關注品質、預算、進度外，也更加關注審計合規風險。
基于此訴求，政府投資建設項目中，全過程工程咨詢模式、EPC設計施工總承包模式得以廣泛應用發展。
那麽在政府投資建設項目中，品牌代建企業的價值在哪裏？機會在哪裏？如何發展？藍城樂居集團基于自身實踐，對此進行了思考與總結。
價值創造是根本
從委托方訴求出發，以結果爲導向，明晰并發揮自身優勢，規避競争模式劣勢，整合各類模式所長，提供最優解決方案，做好全過程管控，爲委托方創造最大價值，方是根本。
全咨及EPC模式有其優勢，但也存在已經實踐驗證的明顯短闆，如：品牌認知度低、産品體系匮乏、項目開發經驗及精細化管控能力薄弱、項目全周期管控連貫性欠缺、全産業鏈資源整合能力欠缺等，這些都會造成項目重大履約風險。
相比較，品牌代建企業顯然具備品牌認知度高、産品體系成熟、開發經驗豐富、精細化管控程度高、全過程統籌和全産業鏈資源整合能力強等諸多優勢。尤其品牌代建企業已經交付運行的項目成功案例，會給委托方更大的信任度和安全感。
所以，對于品牌代建企業，其他模式的競争不重要，重要的是能夠順應大環境，引導委托方，尋求各類模式優勢的最大公約數，化競争爲合作，提供最優解決方案，創造最大價值，給自身赢得更多生存空間和發展機會。
以藍城樂居集團的自身實踐看，關鍵是具備四項核心能力：
1．項目解題能力：剖析項目，解讀訴求，規避痛點，提供最優解決方案；
2．精細化管控能力：項目全周期管理标準體系、專業化隊伍及精細化落地能力；
3．資源統籌整合能力：項目全過程全方位統籌協調、全産業鏈資源集成能力；
4．委托方服務能力：提供一站式價值服務，讓委托方放心、省心、安心。
正是基于上述競合思維，以及四項核心能力，藍城樂居集團參與了諸多政府投資建設項目，也創造了多類項目合作模式，包括全過程代建開發、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多個政府、社會和百姓認可的成功案例，獲得多赢價值的同時，也引領和推動了行業發展。
現以藍城樂居集團牽頭實施的浙江省嘉興市鳳橋二期項目的管理實踐爲例，具體解析“代建+全咨+EPC”模式。
“代建+全咨+EPC”模式-設計管理
項目品質與成本目标的實現，其70%的因素取決于設計階段的管理與把控。較于傳統 EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在設計管理中具有以下優勢：
1．前期進度加速+設計質量提升+成本限額有效控制
傳統的EPC總承包單位招标會因圖紙深度不足、成本概算缺項等造成後續EPC總承包單位與建設單位對項目品質及項目營造初衷産生分歧。而通過全咨服務的介入，可在EPC招标前對全專業設計進行深入、統籌的管理。
EPC招标前，項目管理團隊通過前期、設計、成本等全專業人員的配置，對項目全流程、全專業的進行統籌謀劃、安排。首先在前端明确交付标準、項目定位、統一交付目标，更精準地制定設計任務書；并且通過各專業同步設計、成本同步測算，圍繞交付标準将設計與成本進行聯動，提升全專業擴初圖紙深度并完成内部審查及報批報建，鎖定交付标準。輸出高質量的設計成果進行 EPC 招标，保證招标後的施工圖紙設計能延續前期設計理念，契合招标圖紙，保障交付标準的落地。從而做到前期進度加速+設計質量提升+成本限額有效控制的全面提升。
2．從設計端做好項目品質的“管家”
在EPC招标後，對EPC單位的施工圖進行管控，保障施工圖的出圖質量及方案理念的落地。同時在施工過程中，做好設計變更的有效評判及審核；對項目材料、選樣、樣闆等進行嚴格評審；對現場與設計的差異進行糾偏，爲建設單位提供專業意見，提高決策效率，也助于EPC單位的項目快速推進，做到合作共赢。
鳳橋二期項目設計管理在方案階段介入，自方案批複到施工圖完成圖審，前後曆時5個月，通過藍城樂居具有豐富房地産開發以及政府代建管理經驗的項目團隊管理，在規範執行保障房項目報批報建流程的基礎上，進度控制、設計質量控制體現出了高效、專業的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投資建設項目中，投資成本的管控是項目管理工作的核心工作之一。項目全過程的成本管控，即從立項時的總投資估算到初步設計概算審核，再到施工圖階段的施工圖預算審核，都需要一支專業的成本管控團隊。任何一個階段成本偏離，都可能影響項目整體進度和投資。
鳳橋二期項目管理、造價咨詢、監理采用全過程咨詢管理模式，項目設計、采購、施工采用施工總承包模式（EPC）。在項目初步設計完成後，采用工程總承包計價清單招标選定施工圖設計單位與施工單位，其中施工圖設計單位作爲施工總承包聯合體單位的牽頭人。
而大部分設計單位或施工總承包單位作爲牽頭人，不能有效整合設計、采購、施工之間的銜接，進而帶來設計變更頻繁、建設周期拉長、投資成本失控、管理成本加大等問題。故需要項目管理團隊在管理過程中對設計方案和實施方案進行優化，并通過緊密協調，讓設計、采購在項目各個階段合理交叉，實現三者之間的高效鏈接，達到節省投資、減少設計周期、縮短工期、提高質量的目标，避免管理缺位、扯皮、窩工等現象，發揮整體統籌優勢，提高項目運行效率。
本項目根據招标文件約定，按圖審合格後的整套施工圖編制施工圖預算并作爲進度款支付及結算的依據，後期除建設單位要求變更外，其餘變更在後期結算時不支持增加的相關費用。這就需要更加精益化的管理，通過藍城樂居團隊的牽頭，協同各單位，實現全套施工圖前置出圖，各分項圖紙仔細評審把關以及各專業疊圖，對圖紙各分項做法、規格、參數等進行全面梳理，涉及的無價材料選型、定樣提早确定等等，以減少設計變更，提高設計質量，從而保證項目的進度和投資成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是設計與成本管控實現的重要環節。
在工程管理階段，“代建+全咨+EPC”模式的應用，既可以發揮EPC模式在工程中采購一體化、設計一體化、施工統籌一體化等優勢，進一步提升施工管理效率，保障整體效益的達成。在此基礎上，通過全過程咨詢的服務，對EPC總承包單位進行全過程的監管與審查，在項目産品品質與安全上提供雙重保險。此外，由品牌房企單位牽頭，可以有效落地前端設計理念與招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标準，爲項目整體工程管理目标的實現提供保障。
有作爲才有機會
當前的行業環境已然發生根本變化，代建企業對生存發展和價值回報的認知也已根本轉變。理解環境、适應環境、求得生存繼而再謀發展，也成爲當下大多數企業的必然之需。
生存是發展的前提，空間和機會是生存的前提。面對行業競争，必須保持競合思維，以價值創造爲根本導向，積極思考、主動求變，爲委托方提供更多優解方案，夯實自身四項核心能力，才能給“代建+”創造更多生存空間和競争機會，發揮更大價值。
藍城樂居集團作爲藍城規模最大、品質最優、團隊體系最齊整、産業鏈資源最完備的輕資産代建專業平台，在宋衛平董事長的引領下，已創新實踐多項政府代建商業模式、業務模式，樂居團隊也已服務超過8000萬㎡的政府投資代建項目，靠的就是持續爲政府委托方創造價值。通過下轄的設計、咨詢、景觀、精裝、科技、物業、産業運營、美麗鄉村、研究院、學院、博士後工作站等完備的産業鏈服務資源和知識共享體系，爲政府和各類國企提供權責清晰、投資可控、工期節省、品質保證、産品溢價、管控提效、競争機制優化、廉政安全構築、城市品位提升等核心價值與一站式服務。
未來，藍城樂居集團仍将堅持“讓夥伴更滿意、讓居者更幸福、讓城鄉更美麗、讓社會更美好”的企業使命，通過專業能力與服務能力，創造價值，展現作爲，推動企業持續健康發展。
上周末，集中了全國商科“最強大腦”的第十六屆“尖烽時刻”全國商業模拟大賽在浙江工業大學圓滿落幕。這一賽事在全國高校中有極高的知名度，被視爲“商科學生最向往的商戰比賽之一”，往年的比賽案例都會被高校師生反複研讀。
包括浙江大學、南開大學、中山大學、同濟大學等名校在内，共104支隊伍進入了總決賽。總決賽選取了浙江知名代建企業藍城樂居的輕資産代建模式作爲商業演示環節的案例，各隊就這一模式進行商業模拟和決策能力的對決。藍城樂居的企業負責人受邀擔任評委，對各參賽隊的表現進行分析和點評。最終，上海對外經濟貿易大學獲得本科生組特等獎，浙江工業大學獲得MBA/研究生組特等獎，他們将代表中國賽區參加全球總決賽。
（錢江晚報報道）
全國商業模拟大賽總決賽，裘黎明任評委
在房地産輕資産代建領域，浙江走在全國前列。綠城創始人、藍城董事長宋衛平是首倡者，在其帶領下，藍城集團副總裁、藍城樂居黨委書記、總裁裘黎明帶領藍城樂居逐漸成長爲代建領域的翹楚。如今，藍城樂居不僅是房地産新發展模式的解題者，更是毫不藏私地将其解題經驗和理論知識分享給高校的學子。
藍城樂居代建的義烏群英一區保障房項目
藍城樂居的代建模式
站在了時代的風口上
2021年下半年以來，樓市開始進入下行通道。最新的國家統計局數據顯示，2024年1~2月，新建商品房銷售面積同比下降20.5%，銷售額同比下降29.3%。浙報地産傳媒研究院數據顯示，即便在房地産市場相對堅挺的浙江，城投托底拿地并長時間未開發的現象也比較嚴重。
與此同時，房地産發展也進入新模式，今年更是要加快推進保障性住房建設、“平急兩用”公共基礎設施建設、城中村改造等“三大工程”。
而無論是保障房的代建，還是助力城投盤活資産，藍城樂居深度實踐的輕資産代建服務模式爲房地産的新發展提供了解題思路。
時間倒回到2005年，宋衛平帶領團隊首次介入杭州市城中村改造暨保障房代建，從此杭州保障房邁上了“樂居品質”的新台階。“保障房的品質要大于商品房”，宋衛平的這句話如今成了藍城樂居最醒目的招牌。
藍城樂居代建的杭州勝沁茗邸保障房項目
如今，藍城樂居已從最初的保障房代建，發展爲輕資産代建行業的引領者，爲委托方提供房地産開發的全産業鏈一站式服務。截至目前，裘黎明帶領的樂居團隊代建項目總建築面積已超8000萬㎡。
藍城樂居也相繼獲得“2021中國最具社會責任感企業”“2022房地産代建管理标杆”“2023年度影響力代建管理運營商”等行業榮譽，并收獲了廣大居民的一緻好評，無論是經濟效益還是社會效益，都成爲了行業的榜樣力量。
藍城樂居代建的杭州浙濱西源大廈寫字樓項目
新質生産力
爲房地産帶來新機遇
前幾天，裘黎明參加了浙江省發展規劃研究院“破題”房地産發展新模式、“新房改”政策解讀與趨勢研判主題沙龍。會上，裘黎明分享了名爲《品牌房企代建創新——破局房地産發展困境的新質生産力》的報告。
裘黎明爲什麽稱品牌房企代建是房地産行業的新質生産力呢？
據中指研究院數據顯示，2023年，代建企業新簽約建築面積17300餘萬㎡，較2022年大幅增長了56.3%，而同期全國商品房銷售面積下滑了8.5%。
藍城樂居代建的湖州息塘新村保障房項目
房地産的傳統開發模式萎縮，代建行業卻方興未艾、蓬勃發展。藍城樂居的輕資産高品質代建模式不僅符合當下市場中企業的高質量發展，更與國家新質生産力要求相匹配。
代建的新質生産力，能增強老百姓的獲得感。裘黎明帶領團隊在過去十餘年裏創造過諸多經典案例，如安置房紫薇公寓，獲得浙江省首個建設工程質量的最高獎“錢江杯”；海潮雅園被市民評爲“最美安置房”，因其高顔值、高品質，二手房價曾超過10萬元/㎡，成爲杭州安置房的“天花闆”。
代建的新質生産力，能化腐朽爲神奇，爲地方纾困。2021年，藍城樂居介入因開發商資金鏈斷裂而停工的金華邑墅項目，經過短短29個月就讓項目重獲新生，實現高品質交付。
藍城樂居代建的嘉興鳳庭苑保障房項目
2022年，藍城樂居接過仙居春風合院項目的代建開發。該項目的委托方城發集團曾多次測算結果爲虧損，但藍城樂居團隊介入後，将項目打造成高端改善型合院産品，三次開盤三次搖号，實現了國有資産的增值。
2023年，仙居北岸綠洲項目因曆史原因運營受阻，1304戶業主收房遙遙無期。藍城樂居仿佛及時雨，攜“AMC+代建”模式介入，由金融管理機構對不良資産進行處置與重組，藍城樂居負責開發與運營。最終項目開發被順利推進，藍城樂居也收到了委托方的感謝信。
藍城樂居代建的溫州文成春風燕廬項目
商科才俊的腦力碰撞
激勵藍城樂居持續創新
藍城樂居的企業模式成爲全國商業模拟大賽的總決賽案例，意味着商業學術界對這一模式的關注和認可，同時也爲優秀的商科學生提供了切合實際的新發展方向。
輕資産代建行業的發展，需要人才結構的轉變和升級。藍城既是代建行業的先驅，也更有引領青年人進入行業、改變行業、發展行業的義務。
在總決賽中，參賽者對輕資産代建業務的拓展和企業長期發展提出了各種方案，藍城樂居的未來發展也将受到這些青年學子的持續關注，以驗證他們的商業判斷。
商科精英學子們的分析和建議也給了藍城樂居很大的啓發。裘黎明認爲，品牌房企代建發展至今，已經到了新的階段，要求代建品牌提升經營管理能力，完善标準化體系與模型，更要求代建賽道持續創新，在更多的細分市場做精做強，成爲細分市場的引領者。
藍城樂居代建的義烏龍海家園東區保障房項目
譬如，藍城樂居進入到保障房物業服務的細分市場，參與保障房相關服務規範和标準的定制，創建了“樂享保障房服務模式”和保障房“四美計劃”（美顔新居、美好生活、美麗經營、美智未來），并創新黨建引領下物業運營單位充分參與社區基層治理的模闆樣本。
2023年12月，藍城樂居服務在管的保障房項目杭州孔家埭和府被拱墅區風貌辦評爲“服務型未來小區”，首創業主和物業“雙向打分”，帶來社區治理新模式。
藍城樂居還積極參與和探索更高階的發展模式，如在杭州亞運村媒體村前期建設上，首次應用了全過程代建開發模式，整合了代建模式與施工總承包管理模式的優勢，實現了政府、社會與企業的共赢。
藍城樂居運營的杭州大梅林共同富裕示範帶
裘黎明認爲，以“讓居者更幸福”爲己任的藍城樂居，憑借堅守産品和服務品質的初心，一定能繼續在輕資産代建賽道中保持領先地位。
“作爲一個發展潛力巨大的行業的引領者，這既是機遇，也是挑戰。挑戰者不是競争對手，而是人們對居住品質和美好生活的更高向往。唯有持續提升新質生産力，才能兌現藍城樂居的美好承諾。”裘黎明說。
藍城樂居運營的杭州市北未來社區